Vos managers de proximité : Sont-ils prêts pour le boom post-pandémique ?

Si l’on en croit les experts, un rebond économique par rapport aux creux de la pandémie de 2020 est tout proche – certaines prédictions indiquent une reprise super rapide, alimentée par de nouvelles dépenses de relance . Mais voici la question qui devrait empêcher tout dirigeant de dormir la nuit : Vos collaborateurs sont-ils prêts ?

Laissons de côté toutes les références fatiguées à la nouvelle normalité. Convenons même que ce que nous connaissons comme le lieu de travail traditionnel est en train de changer. Oui, dans les mois et les années à venir, le travail dans de nombreuses entreprises est susceptible d’impliquer à la fois des dispositions sur site et des dispositions de travail à domicile.

A part s’attaquer aux changements dans la nature et le lieu du travail, la plupart des entreprises sont confrontées à un obstacle tout aussi redoutable : comment préparer vos équipes axées sur le client à faire face à un marché et à un comportement des clients radicalement différents ? Qui plus est, comment aborder le plus grand point de pression de la plupart des entreprises – vos managers de première ligne, qui font partie de vos employés les plus travailleurs ?

 

Si vous cherchez à prospérer dans une économie post-pandémique exigeante, vous avez besoin d’équipes de managers intermédiaires pour vous aider à y parvenir. Des équipes de vente agiles sont essentielles, bien sûr – et par nature, les vendeurs doivent être adaptables et créatifs. Les cadres supérieurs aussi.

Mais il existe un schéma trop commun avec l’échelon intermédiaire des cadres dans de nombreuses entreprises : Ils sont souvent englués dans l’inertie, ayant fonctionné d’une certaine manière pendant des années et y trouvant un certain confort. Ils résistent au changement, qui est souvent le plus difficile pour eux en raison de leur inconfort relatif, de leur âge, de leurs antécédents ou de leurs œillères. Dans trop d’organisations aujourd’hui, les cadres intermédiaires font souvent preuve d’un manque choquant de créativité pour motiver leurs équipes à trouver de nouvelles opportunités commerciales, préférant aider à gérer l’entreprise comme elle l’a toujours été.

Pourquoi cette question est-elle si importante ? Les cadres intermédiaires sont les personnes qui dirigent les équipes en première ligne. Mais aucune équipe n’avancera plus vite, plus agilement et avec plus d’agilité que son leader. Les équipes ne seront pas plus créatives, plus disposées à cibler des territoires inexplorés ou plus désireuses de développer de nouvelles compétences si elles ne voient pas le leader y aller – ou si elles ne sont pas coachées par leur leader sur la façon de le faire.

Donc, si vos managers sont lents à changer, entravés ou ne croient pas à la possibilité de faire les choses différemment, votre entreprise aura du mal à bénéficier des opportunités de croissance qui se profilent à l’horizon si elles ne sont pas déjà là dans votre secteur d’activité.

C’est là que le coaching de développement est essentiel pour fournir un processus permettant de briser l’inertie et d’amener les cadres intermédiaires – souvent le dernier groupe à être coaché – à essayer de nouveaux comportements. Le coaching excelle à aider les gens avec l’inconfort de faire quelque chose de nouveau, y compris de viser de nouvelles parts de marché par de nouvelles méthodes.

 

Il y a beaucoup à dire sur le coaching, bien sûr, mais voici ce qui est le plus central pour les dirigeants intéressés à faire évoluer les cadres intermédiaires : Le coaching travaille à étendre et à élargir les  » frontières de croyance  » internes d’une personne, qui ont un impact direct sur les attentes et les performances, en l’aidant à voir qu’elle peut réaliser plus que ce qu’elle croit pouvoir faire. Parce que la plupart des frontières de croyance sont limitatives, restrictives et invalidantes, notre performance est encadrée par ce que nous croyons, y compris ce qu’il nous est possible d’apprendre, d’accomplir et de vendre.

Par exemple, disons qu’un de vos chefs de projet senior sait qu’il doit agrandir son équipe de gestion de projet, mais les deux dernières embauches qu’il a faites n’ont pas fonctionné. Il remet maintenant discrètement en question sa capacité à sélectionner et à intégrer les talents, et vous constatez qu’il retarde des activités de recrutement pourtant indispensables. Ou considérez cette hypothèse : vous avez une vice-présidente régionale des ventes qui veut que son équipe de vente devienne la première de votre organisation. Mais tout au long de sa vie, elle n’a jamais obtenu que des succès moyens, alors elle peut se résigner à la  » réalité  » que c’est ce qui se produira probablement encore cette fois-ci. 

Les frontières de croyance encadrent notre sentiment de qui nous sommes, de ce dont nous sommes capables et, en fin de compte, de la direction que notre organisation est capable de prendre. Certes, les limites peuvent ne pas être faciles à reconnaître pour les cadres intermédiaires – ou pour quiconque – et le faire n’est que la moitié de l’équation.

Un coaching efficace travaille à élargir les limites des croyances et à donner aux gens les moyens de prendre de petites mesures pour pousser les leurs. Le coaching améliore également les performances et augmente l’engagement des employés. Les gens sont plus engagés lorsqu’ils ont la confiance nécessaire pour embrasser de nouvelles croyances sur ce qui est possible et ce qu’ils sont capables d’accomplir.

 

Une façon dont cela se traduit finalement par de nouveaux comportements et de meilleurs résultats vient en demandant aux responsables de première ligne de définir et de s’engager à développer quelque chose de nouveau : un nouveau comportement, un nouveau marché cible, un objectif de croissance ou autre. Ce faisant, le flambeau leur est essentiellement passé, et ils deviennent propriétaires de leur propre croissance. Plus important encore, ils ne sont plus le facteur limitant la croissance de vos producteurs de première ligne et la capacité de votre entreprise à répondre à l’augmentation à venir de la demande.

Une dernière réflexion : J’écris ceci en tant que PDG qui a rencontré quelques sceptiques du coaching à mon époque. Ce sont souvent des personnes qui n’ont jamais fait l’expérience du coaching ou qui considèrent le coaching comme le meilleur moyen de  » réparer  » les personnes peu performantes. D’après mon expérience, les conversations avec les sceptiques du coaching changent généralement lorsque je parle du changement des frontières des croyances et de la notion que le coaching peut aider des personnes très importantes de l’organisation à voir au-delà de leurs propres limites.

En fait, ne me croyez pas sur parole. Faites-en l’expérience vous-même. Prenez un moment pour penser à une personne dans votre vie qui a vu plus de potentiel en vous que vous ne voyiez en vous-même. Il est probable que la personne à laquelle vous avez pensé, sciemment ou non, a fonctionné comme un coach qui a braqué une lumière sur vos croyances limitées de votre propre potentiel et vous a montré comment les dépasser.

 

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